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行业新闻

抢占新机遇 适应新常态

发布者:常州市武进区建筑业协会 发布时间:2017/3/30 18:11:29 点击次数:664 关闭


——江苏武进建工集团有限公司转型升级的思路和举措

 

当前,我国经济发展已经进入新常态。新常态面临着新挑战, 孕育着新机遇。在新常态中面对近年来行业发展不景气的现状,施工企业唯有认清形势适应趋势发挥优势,大力推进转型升级,才赢得市场先机,实现逆势发展。纵观我们公司这几年转型升级的发展尝试经验,可以概括为三句话:一是发展中找准发展的问题这是前提;二是要在发展中转变发展的思路这是关键三是要在发展中突破发展中的困境,这是提升。

分析现状,在新形势找准存在问题

作为一个具有60年发展历史的老牌施工企业,我们经历了建筑市场从粗放零散到精细规范的管理模式转变,独立承包自负盈亏项目模拟股份制承包模式转变,从单纯土建总承包到房地产开发、BTPPP的经营模式改变短期合作队伍到长期战略伙伴的合作模式转变。在这过程中,我们积累了一些经验,也遇到了一定困难。特别是近年来,随着房地产“黄金十年”以及投资热潮的消退加上国家宏观调控力度不断加大和主管部门资质要求不断提升,给企业发展带来了不少难题,建筑行业已经面临着大洗牌、大重组的局面。

以本公司为例,我认为施工企业面临的困境主要体现在四个方面:

一是市场竞争激烈、工程难接由于受大环境的影响,目前房地产商的项目普遍存在资金难题,风险程度较之以前大大提升。就我们目前已经承接的工程来看,有的项目垫资异常严重有的项目回款遥遥无期我们施工企业正常运转带来了巨大资金压力。同时,近年来对于施工企业来说性价比较高的公建项目数量大量减少僧多粥少的局面导致竞争异常激烈。而且在公开投标环节,有的企业为了保证中标率,恶意压价过度让利,使得建筑市场陷入无序,企业竞标成本提高,已中标的项目利润很低效益不容乐观。

二是运营成本抬升,资金紧张。由于国家经济下行压力加大加之各地区房屋库存较多,各类金融机构普遍缩减了对房地产贷款,施工企业处于房地产的行业下游,也到了很大影响。企业资金紧张,承兑增加现金流减少,再加上民工工资持续上涨,材料价格不断上调,应收账款始终高位徘徊,使企业资金形势异常严峻。

三是行业标准提升项目管难。随着科学生态、绿色和谐等理念的提出,各级主管部门社会各界对施工企业要求越来越高。特别是现场最直观的文明绿色施工就需要企业多投入大量的人、财、物加之动辄罚款、扣分的措施,使得项目管理如履薄冰

四是相关法规偏颇有失公允当前国内建筑市场中,甲乙双方的地位从来就不对等,垫资施工保证金支付、民工工资支付等方面存在的不平等每个施工企业都感同身受。特别是在项目审计方面,由于目前审计方直接受建设单位委托,导致审计不合理、无故拖延审计时间等乱象大量存在。特别是合同价与实际造价偏差大的时候,由于审计不公造成付款依据不统一,很容易产生纠纷。针对这些不平等问题,尽管这几年企业呼声不断,协会奔走协调,但收效甚微,这不平等成为制约建筑企业发展的瓶颈

二、找准定位,在新常态中明确发展方向

困难与希望同在,挑战与机遇并存。面对上述种种困难更需要坚定信心、放眼全局、找准定位、明确方向。因此我们时刻聚焦“何处发展”与“如何发展”两个关键点,紧跟国家政策走向,寻找机遇破解难题力求发展。

在“何处发展问题上我们对行业形势进行深入学习和研究后,确定“紧跟国家政策导向、实现区域协调发展的思路,努力实现创新驱动发展。一方面相对于国家之前推行的京津冀一体化、长三角经济带协同发展战略,我们认为“一带一路”带来了更多的机会。因为“京津冀一体化”战略所带来的市场份额,基本上都被国字头及大型建筑企业承对于中小型建筑企业来说,机会很少。而“一带一路”则正好与长江经济带以及苏南现代化建设示范区等战略在江苏叠加,国家也明确基础设施互联互通是“一带一路”建设的优先领域,投资额巨大。同时,“一带一路”辐射距离长影响范围广,不仅仅“一带一路”沿线地带,甚至包括、贵、等西南地区这就给建筑行业提供了多机会。今年在这些地区的项目信息远远超过苏、鲁、皖地区,也有很多建筑企业已深入西南开始了先期发展。另一方面国家城乡一体化建设接近尾声,近几年来,国家正逐渐调整方向在十三五规划出要加强小城镇建设。目前,全国有2个示范小城镇,可以预见今后各地政府建设重点也将向小城镇迁移,并会辅以多种形式的政策、资金扶持,这又给我们带来了新的发展空间。对于建筑企业来说,这些都是难得的机遇,把握住这个机会,我们就希望突破困境、逆势发展。

在“如何发展”问题上:我们坚持多条腿走路、多平台共多措施同举积极探索形式多、效益好发展之路。

一是探索合作新模式。坚持与规模较大口碑较好、实力雄厚的开发商合作的同时,我们更多地将重点放在与政府合作虽然政府同样存在资金回收难问题,但政府抗风险能力是开发商企业所不能比拟。但与政府合作容易机会需要自己争取。由于政府合作伙伴一般注重有口碑有实力、有财力、有管理能力的公司因此我们就要扮演角色、搭建大型平台以投资者身份而不是建筑承包商的身份与政府进行合作合作的模式主要是2014以来国家大力推行的PPP模式对施工企业来说,2012年年底国家叫停的BT模式相比PPP模式拓展了投资渠道、延伸了参与链条、增强了自主操作、提升了收益效益降低了经营风险,对于在新常态下谋求转型升级的建筑企业来说,PPP将是今后主攻的一个重要方向。

二是筹备资源新平台。当今社会,信息很重要资源很关键特别是我们目前发展中遇到的一些问题,如果有一个相应的平台,那么很多难题都能迎刃而解。基于此我们积极主动筹备平台,联通资源打造优势,这成为转型发展的一个有效手段一方面构建合作平台。协同合作很重要因此我们注重培养好与政府部门投资单位建设单位金融机构供货单位以及同行企业各方面关系,经过多年的合作筛选,与他们结成了长期战略合作伙伴。利用团队协作在一定程度提升了抗风险能力,增强开拓市场资本另一方面,整合信息平台。各行各业每一时段信息量很大,能快捷、准确地获取关键市场信息对于企业发展来说意义重大。因此单位的合作中,我们都留意收集相关互动信息,积累资源。如哪些金融机构只能做流动贷款哪些证券公司可以融资或为政府融资?哪些单位还有实力雄厚的合作单位?甚至哪些区域通过政府平台可以入手发展等,都是我们关注的对象。再一方面打造融资平台。目前,建筑行业基本以施工企业角色融资,按照当前趋势看,已寸步难行。特别是在今年严峻的经济形势下,银行施工企业纷纷采取了收贷、压缩等一系列手段,降低施工企业的贷款其实,按当前形势来看银行可投资的金额相对较多,只是没有合适的落地点。因此,我们要贷款、要融资,就要实现多元化发展、构建多元化平台。这样的平台,一旦取得银行授信,银行一般不会收贷或压缩应该充分利用的有利条件。紧跟国家发展动向,利用好国家相关政策,对企业的发展将会产生积极的推动作用。我们认为,鉴于当前的房地产形势,有些土地不能再用做房产开发,而要向建立园区方向发展,特别是符合国家产业导向的创意园区、产业园区、文化园区等。要充分利用现有资源引进投资者,推进互联网、大数据云端、生物医药等项目开发提升竞争力。目前,我们已投资的园区发展良好同时我们每年会在创造的风险可控的范围内,提取一定比例资金用以投资创新型公司,即使投资的公司近期不产生效益,也依然扶持,使其孵化培育。可以预计,这些培育新公司以后不仅是我们转型升级亮点,更能成为我们融资的大平台。融资难不仅是行业面临的突出问题,也是让各级政府困扰的难点。为保证与政府合作的顺利进行,我们想政府之所想、急政府之所急,针对政府目前资金较为紧张的状况,及时跟踪热情服务,利用现有平台资源,为政府疏通融资渠道,介绍合作伙伴。甚至在政府融资费用预算有少量差额时,主动补贴费用,帮助政府完成融资,实现互赢发展

三是转变发展新思路一方面与政府合作的项目中,有些施工企业考虑政府项目基本是垫资运作产生排斥心理。我们则转变思路,变垫资为投资。思路一旦转变,在发展能成为优势。另一方面,我们探索用现代化手段助推企业科学发展。根据行业发展趋势,企业要实现可持续发展,走信息化管理、探索BIM技术等势在必行。因此2008开始,我们每年斥资百万余元进行信息化建设。目前已建成协同工作平台、远程监控系统以及事项审批流程等,信息化框架基本搭设完毕下一步,我们将重点进行信息化的细节建设,着眼于成本控制、质量、进度等方面内容合同评审、方案编制、材料采购、日常验收、资金申报、财务核对流程为主线,完善企业现代化平台。在平台建设过程中我们还可以针对实际管理需求不断增加内容、延伸范畴,实行动态管理。当前,我们的目标首先是提高知名度建立起行之有效的标准流程,然后在公司内部乃至整个行业根据实际情况逐步推广。

四是树立用人新观念。无论各行各业,人都是最关键的因素。施工企业而言,每一个项目尤其是造价高、规模大的项目,都是特殊个充满很多变数的管理能力也提出了很高要求。管理的人不同,结果也往往不同,盈利、或亏损、或优质、或瑕疵。如果没有运筹帷幄的能力,做不到事前整体策划方案,事中有合理管控流程,事后有全面经验整合就很难达到预期目标因此,我们要求职工特别是项目经理和公司领导加强学习努力掌握专业业务知识成为专家型管理者队伍建设上,我们认为人才不仅要管理好,更要经营好。因此我们建立了一套系统的人才发掘、培养使用机制。一是每年效益部分、爱心基金中提出一部分资金对对口院校捐款,帮助有困难的学生完成学业,在承担社会责任的同时,也吸纳了一批懂得感恩的人毕业后进入公司;二是为每位员工量身制定职业发展规划,进行师徒带教,并通过培训、轮岗等途径,促进员工快速成长;三是坚持“人尽其才、才适其用”原则,员工提供展示舞台;四是感情留待遇、事业留人。今后提升到文化人高度让职工充分融入企业文化,与企业产生共鸣,实现发展共呼吸增强凝聚力,防止因行业波动而引起的人才断层公司今后发展提供人才资源用人理念上,坚持用人要疑、疑人要用”。怀疑的不是个人能力,相反,因势利导发挥个人专长,为企业服务。但人无全人,再优秀的人也不可能做到项目管理全面无死角掌控。因此,我们对管理过程中是否存在漏洞时刻保持怀疑态度,通过制度、流程等手段在充分发挥个人能力的同时,堵塞各种漏洞保障企业健康发展

部署行动,在新竞争中发挥自身优势

发现机遇就要有所行动。因此,我们积极转变思路,从“三个模式”入手,提升企业发展质量,放大企业竞争优势

1管理模式上一是提升项目层次。我们清醒地认识到企业当前面临的形势,明确自身和央企以及浙江、南通等大型建筑企业的差距,一改追求做大的思路提倡差异化竞争,以做优代替做大,以做强提升品牌通过将企业文化与项目管理相结合,通过表层物质文化、浅层行为文化、中层制度文化和深层理念文化四个层次建设,实现了施工环境优美化、现场设施安全化、后勤保障社会化、员工生活公寓化、劳动保护标准化,在全国建筑行业产生了轰动效应。经统计,近三年来,我们共接待前来参观交流的各级领导和各地同行2337297人次。住建部建筑市场监管司司长吴慧娟参观工地现场后评价说“我国跑了这么多工地这里的工地是见过的最干净的一个,令我印象深刻!”东南大学成虎教授曾表示:“来到武建集团,我看到了中国建筑业的希望!在企业文化第一阶段——探索尝试阶段,我们成效良好。目前,正集中精力编制施工规范、流程企业文化探索的第二阶段——推广复制阶段迈进二是深化内部改革改变原来传统承包模式,向模拟股份制项目部探索过渡。由于在企业改制时,规模较小,遗留问题较多为了促进企业发展,公司采取国家改革开放初期通行“自负盈亏”的承包模式,在较大程度上促进企业快速发展,年完成产值从改制时的4亿元发展到近年最高时的45亿元企业实力不断壮大。但在发展实践中,特别是随着行业发展减缓、企业速度降温,我们认识到这种“自负盈亏”的承包模式存在很大隐患。基于此,我们按照财务、项目、质量、安全等条线,实行分部门、分责任人各基层单位一到底。特别是在财务管理上,实行各基层单位主办会计委派,加强了对基层单位的管控

2经营模式上:我们引导和鼓励公司内部各基层单位迎合国家战略、抓住发展契机,走出常州、向外延伸。公司内部基层单位虽然数量多,但地域分布较窄,绝大部分都囤聚在常武地区,“走出去”意识较薄弱,存在着“小富即安”思想。针对这种情况,公司在政策资金上给予倾斜,对主动“走出去”的企业加大优惠力度,激发基层单位走出去热情。同时,集中现有资金钱用在刀刃上,只要遇到合适项目,经过可行性论证后,果断入手拓展企业发展空间

3、在承包模式上:根据公司内部基层单位实际经营状况,情况对症下药一是对于运作较为成熟的单位,即财务状况、管理水平优、抗风险能力目标追求高的单位加强服务二是问题较大的单位,即财务状况差、管理水平低、抗风险能力弱、矛盾爆发多的单位,强化管理手段限制印章、资金使用,合同、资金实行严格审核,甚至实施重组。三是积极探索项目模拟股份制承包模式。要调动工作积极性,股权分配是最简易也是最行之有效的办法。但由于公司当前股权格局已定多年,而且涉及利益面较广,股权重组很难推进。因此,我们尝试在一些让利不多的政府项目公司直管项目推行模拟股份制管理模式,通过公司专门部门对项目人员进行评估考核筛选出项目骨干实行人人参股并对参股人员收取一定保证金,用以抵抗风险、担责任。公司对每个项目部实施目标管理每一个经济指标一个具体目标,只要达到公司规定目标,除规定上交额度,剩余利润按照项目部人员股份分配。这种模式一定程度上增强了项目管理的自主性,变“福利型持股”为“激励型持股”,有效提升项目管理人员的热情,公司希望通过这种模式培养出更多职业经理人,使他们感觉到公司的信任重托,同时也是留住高层次人才的一项有效手段。

我们在企业转型升级上迈出了关键一步,取得了初步成效。我们认为,把适应新常态,转变新思路力求新作为迈上台阶作为企业健康、有序、持续发展的动力,是我们施工企业共同努力的方向。(江苏武进建工集团有限公司)

                            

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